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6个步骤勾画出项目管理全景图
2022-09-22 22:46:53 | 来源:火狐体育官方登录开户 作者:火狐体育直播吧

  项目管理不是一件容易的事情,需要面对的问题千奇百怪、千变万化,很多项目经理拿到项目时非常慌张,不知道该做些什么。

  作为一名项目经理,当你接手一个项目时,要在心里搭建自己的项目管理地图,有了地图,你才能做到运筹帷幄。

  拿到项目后,首先项目经理要运用5W2H来对项目基本情况进行分析,这样才能勾勒出全局、掌握主动权。5W2H,如图1所示,即是为什么(Why)、做什么(What)、何人做(Who)、何时(When)、何地(Where)、如何(How)、多少(How much)。

  简单的方式可以列出一个5W2H的表格清单,再一项项寻求答案,这些答案不一定在这个步骤全部完成,也不是固定不变的,需要在项目管理过程中渐进明细,根据实际情况进行修正、完善,这些问题需要根据具体项目的情况适当裁剪。

  经过这一步之后,你就对初步接手的项目有了一个较为全面的认识,对要负责的项目有了一个全景的勾勒,这样才能在接下来的项目管理过程中掌握主动权。

  这时你需要了解他们的需求、利益、参与度、影响力及对项目成功的潜在影响等。

  通过MECE原则分类后,对不同分层、分类的关键相关方采取不同的管理措施、沟通方式,以便达到对项目进行保驾护航的作用。

  从风险角度出发,来衡量可能对项目的目标、收益、进度、范围、质量、人员、资源等造成严重影响的人或组织。

  例如,可能造成项目重大风险的相关的客户、资源供给方、决策人等可以列为关键相关方。

  通过沟通记录相关方的诉求、期望和建议等。这个沟通计划会伴随项目一直到交付,需要根据执行情况进行完善、调整和记录,对于项目管理非常重要。

  每一个项目都有目标,也是组织发起这个项目的动力。需要找到这个核心动力,这样才能让团队成员愿意为此而努力,才能形成团队合力,促进项目的成功。

  这是项目的最终目标,也是总目标,项目经理还需知道其子目标,也就是为完成这个最终目标,需要完成的事项目标。比如,进度目标、质量目标、成本目标等。

  遵守“能量化的量化,不能量化的细化”的原则,形成一个有逻辑、清晰明确、相互支撑的目标体系。

  每个环节对项目总目标可能无法直接起作用,但子目标是由每个环节组成的,这样每个环节都能和项目的子目标挂钩,进而保证了总体目标的实现。

  但子目标的全部达成并不意味着最终目标就一定能够完成。项目的时间目标达成了、质量目标达成了、成本目标也达成了,但最终目标可能没有完成,这也是常有的事情。

  因此,在项目管理过程中,项目经理需要管控好最终目标和子目标的有效衔接,还要考虑子目标之外对最终目标有影响的因素。

  如果目标是一个旗帜,而范围就是通往这个旗帜的路径,通过对目标的梳理,逐渐清晰了项目的范围,做事情才能到达这个目标。

  尤其是互联网行业,很多时候路径不是唯一的,需要经过选择、测试、验证。这就需要逐步梳理出项目的大体范围,项目涉及哪些产品、服务和技术,涉及哪些平台,这条路径是不是真的可以达到项目的目标。

  还需要根据这条路径来初步盘点项目的可用资源,大概需要多少研发人员、多少设计人员、多少测试人员,有没有其他资源需求等。

  项目的可用资源就相当于项目的粮草和兵马。通过对目标、范围和资源的梳理,可以形成项目基本信息表,为项目启动和计划做好准备。

  这时项目经理就可以正式启动项目,邀请项目发起人、各部门的负责人、公司的高层,还有其他关键相关方来参加,正式成立项目组。

  启动会上要发布项目章程,并且让发起人或公司高层对项目经理进行授权。项目启动会是项目中非常重要的一个环节,是一次调动各部门支持度和积极性的良好时机,一定要请到有影响力的人参加,并且让他们表明支持项目的决心。

  会上要让各个支持部门也要逐个表态,为了日后项目的顺利推进扫除障碍,并且还能够让项目团队成员看到公司对这个项目的重视程度,调动项目成员的积极性和参与度。

  项目启动会之前,要做一个较为粗略的计划,主要让各相关方了解项目的整体状态和初步的里程碑,统一项目的目标和初衷。

  项目计划需要采取渐进明细的滚动式规划来做,在项目开工会之前要完成。项目开工会不同于项目启动会,项目开工会范围往往是在项目组内部,用于这个项目的正式开工,团队成员对项目的整体和详细计划进行宣贯,以及对每个人的工作职责进行确认,如果项目团队成员不熟悉的话,还可以在开工会上互相认识,以增进了解。

  项目团队在开工会上需要统一思想,对一些项目团队需要共同遵守的规范制度等达成共识。

  另外,还不能忽略项目的风险管理,风险的管控能力是判断项目经理能力高低的一项重要的标准。

  项目风险要在项目启动会之前进行初步梳理,形成项目风险管理列表,如表1所示,项目启动会上也需要说明风险的情况,因为高层不喜欢惊喜,更不喜欢惊吓,所以项目经理需要给自己留条后路,同时也能体现项目经理的专业能力。

  项目开工之后,就到了项目的执行阶段,根据项目计划,推进项目,进行项目的日常管理及过程监控,处理项目中出现的各种问题和卡点,在关键节点进行项目阶段性的复盘,帮助团队成员扫清项目进行中的障碍。

  当项目经理用心帮助项目成员的时候,他们的工作效率就会提升;当项目经理抱怨他们的时候,他们就会越来越糟。

  项目执行过程中,沟通必不可少,没有沟通就不能解决问题,最有效的沟通是面对面的沟通,提倡高效的沟通手段,而不是坐在自己的工位上等着别人来找你沟通。

  如果你所在的组织的环境允许的话,可以把项目成员集中在一起,可显著提高沟通效率,并且能够让项目推进得更加顺畅。

  项目经理还需要利用项目管理工具,如微信、IM、邮件,共享文档等,为大家建立便捷的信息沟通渠道,让更多的信息能够无差别地流转。

  项目经理是项目组和外界的桥梁,需要承担起外部各种信息的收集和反馈,对外代表整个项目组,对内代表外部的诉求和期望。

  结果很重要,但没有好的过程就不会有好的结果。项目过程控制需要时刻关注项目进度,项目经理需要建立团队内部的汇报沟通机制,掌握项目工作哪些落后、哪些正常,通过项目里程碑检查进度状况,保证项目各个子目标的实现。

  完成项目阶段报告和复盘非常必要,也是项目经理向上争取外部关注的机会,同时也是项目团队内部对于阶段关注进行盘点的机会。项目阶段汇报要点框架,如图2所示。

  这是一个简单的框架,需要根据项目经理所负责的项目进行优化,要定期、主动、及时地向领导及关键相关方汇报,这样才能争取更多人的支持和关注,当遇到突发事件时,这些人才愿意支持你、帮助你。

  汇报是一门学问,值得每一位项目经理认真学习和研究。每种汇报方式也都有不同。

  比如,项目问题汇报,可以采取:结果+原因的形式;项目成果汇报,可以采取:收益+过程的形式;项目方案汇报,可以采取:结论+差异的形式;项目进展汇报,可以采取:现状+变化的形式。

  通过对项目过程的管控,及时高效地解决项目中的问题,并且阶段性地对内外部汇报项目的情况来推进项目的顺利执行,保证项目交付。

  项目最终的结果需要交付产品和完成目标,所以前面所有的过程都是为项目交付和目标达成服务的,这个阶段还需要组织客户进行验收和交付,项目验收通过后,核对当时的项目目标是否已经完成。

  项目完成以后,进行项目的全面复盘,保证每一个项目除了交付产品或服务之外,还能增加一些企业的组织过程资产。

  项目除了交付产品之外,更重要的是对项目最终数据目标进行全面分析和复盘,分析项目的成败得失,以便快速进行下一个项目。

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